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No estamos hablando de algo que se confunde con frecuencia. Esto es, tener al equipo satisfecho, motivado, interesados en la tarea. Pero pueden estar felices como perdices y ser totalmente improductivos. Veremos más adelante como resolver esa confusión
No, lo que queremos es que esa satisfacción se transforme en una ventaja competitiva.
El famoso «engagement» se consigue con equipos, con personas interesadas y comprometidas, tanto en el trabajo como en la organización
Este enganche funciona mucho mejor cuando podemos trabajar separadamente los elementos más poderosos en su construcción , a saber:
Y eso requiere que no nos dediquemos simplemente a REPARTIR tareas y EVALUAR los resultados.
Un paso indiscutible que muchos directivos no hacen (o no hacemos, sería absurdo no incluirme porque me caerían encima algunos de los equipos que he dirigido) es OBSERVAR si este enganche está creciendo o cayendo porque no tenemos en cuenta lo siguiente:
Una de las razones por las que la motivación es, casi siempre, algo demasiado genérico para trabajar es que jugamos con muchos términos que parecen similares, a saber, satisfacción en el trabajo, motivación, compromiso.
Durante muchos años, la satisfacción en el trabajo ha sido el gran objetivo en lo que se refiere a motivación de RR.HH , lo que más o menos se puede definir como un alto % de tareas en el puesto que se ajustan a lo que el trabajador necesita, o cree necesitar , para sentirse interesado.
Sin embargo, esto no se traduce en un rendimiento igualmente óptimo. No quiere decir que no sea posible, pero no es una garantía
Por ello , si nos movemos a un foco más enfocado al compromiso podremos obtener distintos resultados.
Por tanto, pasamos del concepto de motivación, con muchas teorías que se cruzan, elementos psicológicos, organizacionales, procedimentales… a algo más especifico como el compromiso, donde podemos actuar con elementos algo más visibles
Esto no se consigue si el compromiso sólo pasa por su propio puesto y su propia supervivencia. Si no hay una identificación con la organización
He tenido jefes y directores de todo tipo trabajando a mi lado.
Personas que me hicieron comprender mucho mejor cómo el alma (si, hablo de alma) humana quedaba ensanchada por sus características personales, como su manera de relacionarse agrandaban la visión de la organización, convirtiéndola en un reto, no en una condena, por pequeña o grande que fuera la empresa.
Ahora bien, ya puedes trabajar en una empresa llena de buenas intenciones, o con un fin realmente identificable e inspirador, que si tus superiores son personas sin alma, pendientes de su ombligo, conspiradores en la sombra o constreñidos en su papel fiscalizador, ya puedes mandar el compromiso al carajo.
De hecho, suele suceder que el líder fuertemente comprometido crees que los demás están viviendo la experiencia de la misma manera (de nuevo, el mirarse al ombligo como un obstáculo).
No a todas las personas les motivan las mismas cosas, ni de la misma manera.
Por ejemplo, un programa de incentivos grupal puede funcionar (en la medida que no penalice unos sobre otros , porque entonces se convierte en una sentencia a cumplir), pero un programa de dirección individual nos reportará información más valiosa para corregir actuaciones desmotivantes.
Es un hecho que estas encuestas suelen dar una aparente seguridad de que tenemos los datos precisos para «trabajar» en la motivación de las personas. Sin embargo:
Como en casi todo, no contar con auténticos expertos y dejar que los demás, que no saben, intervengan en el proceso, intoxica la información hasta el límite. Eso es un sesgo común en RR.HH (todo el mundo sabe seleccionar, formar, dirigir, motivar…)
Por otra parte, si en la encuesta no establecemos las expectativas correctas , no contiene unos parámetros fijos que puedan ser comparados en el futuro, y además no lleva a ninguna solución percibida como real por el trabajador, será poco más que otro papel y otro excel aburridísimo.
Es más, si tardas meses en compartir los resultados, es probable que los equipos se pregunten «¿Todavía estaban con eso?»
Las empresas más exitosas están ALERTA siempre. Desde el CEO al director de RR.HH , el responsable de talento, la directora de tal o cual, el coordinador x o y.
Esas empresas utilizan baremos concretos, desde el incremento del absentismo hasta un incremento inesperado de la rotación, y toman medidas.
Cada empresa es un mundo y sería demasiado largo poner todas las iniciativas posibles (aparte de un reto imposible)
Pero si algo tienen en común estos planes es que comienzan ESCUCHANDO EN DISPOSICIÓN DE AYUDA, no en plan «¿Pero qué está pasando aquí?»
Sin embargo, serán las empresas mediocres las que aceptan un ratio de rotación inesperadamente elevado (como ya dijimos ante el directivo que cree que la rotación alta sirve para limpiar la empresa porque se lo ha leido a Jack Welch pensando que está en General Electrics) o asumen que son «cosas que pasan, ya vendrán otros»
Hay muchos factores de enganche pero, para hacerlo sencillo, nos remitimos a los factores que hemos puesto al principio: relaciones, cultura y oportunidad, dado que luego podemos hacer divisiones a partir de estos factores principales
Cada persona es parte de un puñado de relaciones que se conectan y desconectan a diario.
Las malas relaciones o pobres no tienen una vida útil generalmente larga. Y ya sabemos que la causa nº1 ,dentro de las relaciones, por las que alguien se va es porque no aguanta a su jefe.
Pero la buena noticia es que en sentido contrario este baremo también funciona. Piensa con honestidad cuándo has sido más leal a un proyecto y en el 99% de las veces la relación con tus superiores tendrá mucho que ver.
Esta relación se construye con muchos otros factores secundarios, quedémonos, de momento, con la confianza (coherencia con lo que se dice y se hace, haciendo que tomemos riesgos porque confiamos en la mejora), la percepción de la equidad (el equipo debe ver como su éxito beneficiaría no solo a la empresa, sino también a cada miembro individualmente. ) y ser positivos (lo que da lugar a grupos proactivos vs reactivos AKA «arregla-marrones»)
La cultura de la empresa, de la que tanto se habla y sobre la que parece tan difícil actuar, puede ser modificada con otros 3 factores secundarios (habiendo muchos mas). Pero , para empezar, serán los modelos de comportamiento (la fuerza mas poderosa para crear liderazgo), la transparencia (entendida como la información relevante y adecuada, no con abrir cajones sin sentido) y la recompensa como sinónimo de esfuerzo válido y ejemplar (No pagamos bonus, creamos compromiso)
Y eso engancha con la oportunidad, el tercer factor que muchas veces se pierde.
Porque serán los trabajadores más comprometidos los que aprovecharán cuantas más ocasiones reales de perfeccionamiento, crecimiento e integración pongamos a su alcance, y vayan más allá de su propio puesto.
Fuente : propia
