Descubre en 6 claves por qu√© no se consiguen personas comprometidas ūüíė en la empresa

Los programas de radio líderes de Humanos en la Oficina comenzarán a emitirse desde empresas
02/02/2020
Reale Seguros y Bridgestone nos descubren su lado humano en el programa Humanos en la Oficina
09/02/2020

 

Pon junto a un gran equipo, dales el tiempo y los recursos suficientes. Pues bien, aunque hayas colocado a cada miembro en el lugar correcto, incluso el líder, esto no te garantiza absolutamente NADA.

  • Llegar m√°s lejos conociendo de d√≥nde viene el compromiso real

No estamos hablando de algo que se confunde con frecuencia. Esto es, tener al equipo satisfecho, motivado, interesados en la tarea. Pero pueden estar felices como perdices y ser totalmente improductivos. Veremos más adelante como resolver esa confusión

No, lo que queremos es que esa satisfacción se transforme en una ventaja competitiva.

El famoso “engagement” se consigue con equipos, con personas interesadas y comprometidas, tanto en el trabajo como en la organizaci√≥n

Este enganche funciona mucho mejor cuando podemos trabajar separadamente los elementos más poderosos en su construcción , a saber:

  • Relaciones poderosas entre los miembros del equipo
  • Una cultura y valores compartidos a diario en sus acciones
  • Un clara y visible oportunidad de mejora percibida gracias a lo que realizan

Y eso requiere que no nos dediquemos simplemente a REPARTIR tareas y EVALUAR los resultados.

Un paso indiscutible que muchos directivos no hacen (o no hacemos, sería absurdo no incluirme porque me caerían encima algunos de los equipos que he dirigido) es OBSERVAR si este enganche está creciendo o cayendo porque no tenemos en cuenta lo siguiente:

‚ě°ÔłŹ1¬ļ No entender qu√© est√° creando compromiso en tu equipo

Una de las razones por las que la motivación es, casi siempre, algo demasiado genérico para trabajar es que jugamos con muchos términos que parecen similares, a saber, satisfacción en el trabajo, motivación, compromiso.

Durante muchos a√Īos, la satisfacci√≥n en el trabajo ha sido el gran objetivo en lo que se refiere a motivaci√≥n de RR.HH , lo que m√°s o menos se puede definir como¬†un alto % de tareas en el puesto que se ajustan a lo que el trabajador necesita, o cree necesitar , para sentirse interesado.

Sin embargo, esto no se traduce en un rendimiento igualmente óptimo. No quiere decir que no sea posible, pero no es una garantía

Por ello , si nos movemos a un foco m√°s enfocado al compromiso podremos obtener distintos resultados.

Por tanto, pasamos del concepto de motivaci√≥n, con muchas teor√≠as que se cruzan, elementos psicol√≥gicos, organizacionales, procedimentales… a algo m√°s especifico¬†como el compromiso, donde podemos actuar con elementos algo m√°s visibles

‚ě°ÔłŹ2¬ļ El compromiso es incompatible con personas que no agrandan la visi√≥n de la empresa

Esto no se consigue si el compromiso sólo pasa por su propio puesto y su propia supervivencia. Si no hay una identificación con la organización

He tenido jefes y directores de todo tipo trabajando a mi lado.

Personas que me hicieron comprender mucho mejor c√≥mo el alma (si, hablo de alma) humana quedaba ensanchada por sus caracter√≠sticas personales,¬†como su manera de relacionarse agrandaban la visi√≥n de la organizaci√≥n, convirti√©ndola en un reto, no en una condena, por peque√Īa o grande que fuera la empresa.

Ahora bien, ya puedes trabajar en una empresa llena de buenas intenciones, o con un fin realmente identificable e inspirador, que si tus superiores son personas sin alma, pendientes de su ombligo, conspiradores en la sombra o constre√Īidos en su papel fiscalizador,¬†ya puedes mandar el compromiso al carajo.

‚ě°ÔłŹ3¬ļ Una de las razones por las que ese compromiso no se cumple es que los l√≠deres, a√ļn los buenos, tienden a fijarse m√°s en el grupo que en los individuos

De hecho, suele suceder que el líder fuertemente comprometido crees que los demás están viviendo la experiencia de la misma manera (de nuevo, el mirarse al ombligo como un obstáculo).

No a todas las personas les motivan las mismas cosas, ni de la misma manera.

Por ejemplo, un programa de incentivos grupal puede funcionar (en la medida que no penalice unos sobre otros , porque entonces se convierte en una sentencia a cumplir), pero un programa de dirección individual nos reportará información más valiosa para corregir actuaciones desmotivantes.

‚ě°ÔłŹ4¬ļ Las encuestas de satisfacci√≥n, tan de moda hoy d√≠a, son malinterpretadas en un alto % y peor construidas

Es un hecho que estas encuestas suelen dar una aparente seguridad de que tenemos los datos precisos para “trabajar” en la motivaci√≥n de las personas. Sin embargo:

  • Muchas de esas encuestas no est√°n bien construidas. Te apuesto una ca√Īa y un pincho de tortilla a que m√°s de la mitad se han hecho en un despacho preguntando “¬ŅQue quieres que preguntemos este a√Īo?”
  • En la 2¬™ fase, la interpretaci√≥n, doblo la apuesta a que se ha realizado en¬†petit comit√©¬†con alguien agitando los brazos diciendo¬†“¬ŅC√≥mo puede ser que esto sea cero y lo otro 10? ”¬†o “No puede ser, esto est√° mal, la gente siempre ha estado muy contenta con eso”. Luego se presentan los resultados m√°s adecuados (esto es , ni muy malos, pero tampoco excesivamente buenos) y listo.

Como en casi todo, no contar con aut√©nticos expertos y dejar que los dem√°s, que no saben, intervengan en el proceso, intoxica la informaci√≥n hasta el l√≠mite.¬†Eso es un sesgo com√ļn en RR.HH¬†(todo el mundo sabe seleccionar, formar, dirigir, motivar…)

Por otra parte, si en la encuesta no establecemos las expectativas correctas , no contiene unos parámetros fijos que puedan ser comparados en el futuro, y además no lleva a ninguna solución percibida como real por el trabajador, será poco más que otro papel y otro excel aburridísimo.

Es m√°s, si tardas meses en compartir los resultados, es probable que los equipos se pregunten¬†“¬ŅTodav√≠a estaban con eso?”

‚ě°ÔłŹ5¬ļ No hay una cultura de la prevenci√≥n ante los signos de falta de compromiso

Las empresas m√°s exitosas est√°n ALERTA siempre. Desde el CEO al director de RR.HH , el responsable de talento, la directora de tal o cual, el coordinador x o y.

Esas empresas utilizan baremos concretos, desde el incremento del absentismo hasta un incremento inesperado de la rotación, y toman medidas.

Cada empresa es un mundo y sería demasiado largo poner todas las iniciativas posibles (aparte de un reto imposible)

Pero si algo tienen en com√ļn estos planes es que comienzan ESCUCHANDO EN DISPOSICI√ďN DE AYUDA, no en plan¬†“¬ŅPero qu√© est√° pasando aqu√≠?”

Sin embargo, ser√°n las empresas mediocres las que aceptan un ratio de rotaci√≥n inesperadamente elevado (como ya dijimos ante el directivo que cree que la rotaci√≥n alta sirve para limpiar la empresa porque se lo ha leido a Jack Welch pensando que est√° en General Electrics) o asumen que son “cosas que pasan, ya vendr√°n otros”

‚ě°ÔłŹ6¬ļ No tener en cuenta las 3 claves de inicio en el enganche de la plantilla

Hay muchos factores de enganche pero, para hacerlo sencillo, nos remitimos a los factores que hemos puesto al principio: relaciones, cultura y oportunidad, dado que luego podemos hacer divisiones a partir de estos factores principales

Cada persona es parte de un pu√Īado de relaciones que se conectan y desconectan a diario.

Las malas relaciones o pobres no tienen una vida √ļtil generalmente larga. Y ya sabemos que la causa n¬ļ1 ,dentro de las relaciones, por las que alguien se va es porque no aguanta a su jefe.

Pero la buena noticia es que en sentido contrario este baremo también funciona. Piensa con honestidad cuándo has sido más leal a un proyecto y en el 99% de las veces la relación con tus superiores tendrá mucho que ver.

Esta relaci√≥n se construye con muchos otros factores secundarios, qued√©monos, de momento, con¬†la confianza¬†(coherencia con lo que se dice y se hace, haciendo que tomemos riesgos porque confiamos en la mejora),¬†la percepci√≥n de la equidad (el equipo debe ver como su √©xito beneficiar√≠a no solo a la empresa, sino tambi√©n a cada miembro individualmente. ) y¬†ser positivos¬†(lo que da lugar a grupos proactivos vs reactivos AKA “arregla-marrones”)

La cultura de la empresa, de la que tanto se habla y sobre la que parece tan difícil actuar, puede ser modificada con otros 3 factores secundarios (habiendo muchos mas). Pero , para empezar, serán los modelos de comportamiento (la fuerza mas poderosa para crear liderazgo), la transparencia (entendida como la información relevante y adecuada, no con abrir cajones sin sentido) y la recompensa como sinónimo de esfuerzo válido y ejemplar (No pagamos bonus, creamos compromiso)

Y eso engancha con la oportunidad, el tercer factor que muchas veces se pierde.

Porque serán los trabajadores más comprometidos los que aprovecharán cuantas más ocasiones reales de perfeccionamiento, crecimiento e integración pongamos a su alcance, y vayan más allá de su propio puesto.

 
 
 
 

 

#humanosenlaoficina

Fuente : propia