Descubre en 6 claves por qu茅 no se consiguen personas comprometidas 馃挊 en la empresa

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Pon junto a un gran equipo, dales el tiempo y los recursos suficientes. Pues bien, aunque hayas colocado a cada miembro en el lugar correcto, incluso el l铆der, esto no te garantiza absolutamente NADA.

  • Llegar m谩s lejos conociendo de d贸nde viene el compromiso real

No estamos hablando de algo que se confunde con frecuencia. Esto es, tener al equipo satisfecho, motivado, interesados en la tarea. Pero pueden estar felices como perdices y ser totalmente improductivos. Veremos m谩s adelante como resolver esa confusi贸n

No, lo que queremos es que esa satisfacci贸n se transforme en una ventaja competitiva.

El famoso “engagement” se consigue con equipos, con personas interesadas y comprometidas, tanto en el trabajo como en la organizaci贸n

Este enganche funciona mucho mejor cuando podemos trabajar separadamente los elementos m谩s poderosos en su construcci贸n , a saber:

  • Relaciones poderosas entre los miembros del equipo
  • Una cultura y valores compartidos a diario en sus acciones
  • Un clara y visible oportunidad de mejora percibida gracias a lo que realizan

Y eso requiere que no nos dediquemos simplemente a REPARTIR tareas y EVALUAR los resultados.

Un paso indiscutible que muchos directivos no hacen (o no hacemos, ser铆a absurdo no incluirme porque me caer铆an encima algunos de los equipos que he dirigido) es OBSERVAR si este enganche est谩 creciendo o cayendo porque no tenemos en cuenta lo siguiente:

鉃★笍1潞 No entender qu茅 est谩 creando compromiso en tu equipo

Una de las razones por las que la motivaci贸n es, casi siempre, algo demasiado gen茅rico para trabajar es que jugamos con muchos t茅rminos que parecen similares, a saber, satisfacci贸n en el trabajo, motivaci贸n, compromiso.

Durante muchos a帽os, la satisfacci贸n en el trabajo ha sido el gran objetivo en lo que se refiere a motivaci贸n de RR.HH , lo que m谩s o menos se puede definir como un alto % de tareas en el puesto que se ajustan a lo que el trabajador necesita, o cree necesitar , para sentirse interesado.

Sin embargo, esto no se traduce en un rendimiento igualmente 贸ptimo. No quiere decir que no sea posible, pero no es una garant铆a

Por ello , si nos movemos a un foco m谩s enfocado al compromiso podremos obtener distintos resultados.

Por tanto, pasamos del concepto de motivaci贸n, con muchas teor铆as que se cruzan, elementos psicol贸gicos, organizacionales, procedimentales… a algo m谩s especifico como el compromiso, donde podemos actuar con elementos algo m谩s visibles

鉃★笍2潞 El compromiso es incompatible con personas que no agrandan la visi贸n de la empresa

Esto no se consigue si el compromiso s贸lo pasa por su propio puesto y su propia supervivencia. Si no hay una identificaci贸n con la organizaci贸n

He tenido jefes y directores de todo tipo trabajando a mi lado.

Personas que me hicieron comprender mucho mejor c贸mo el alma (si, hablo de alma) humana quedaba ensanchada por sus caracter铆sticas personales, como su manera de relacionarse agrandaban la visi贸n de la organizaci贸n, convirti茅ndola en un reto, no en una condena, por peque帽a o grande que fuera la empresa.

Ahora bien, ya puedes trabajar en una empresa llena de buenas intenciones, o con un fin realmente identificable e inspirador, que si tus superiores son personas sin alma, pendientes de su ombligo, conspiradores en la sombra o constre帽idos en su papel fiscalizador, ya puedes mandar el compromiso al carajo.

鉃★笍3潞 Una de las razones por las que ese compromiso no se cumple es que los l铆deres, a煤n los buenos, tienden a fijarse m谩s en el grupo que en los individuos

De hecho, suele suceder que el l铆der fuertemente comprometido crees que los dem谩s est谩n viviendo la experiencia de la misma manera (de nuevo, el mirarse al ombligo como un obst谩culo).

No a todas las personas les motivan las mismas cosas, ni de la misma manera.

Por ejemplo, un programa de incentivos grupal puede funcionar (en la medida que no penalice unos sobre otros , porque entonces se convierte en una sentencia a cumplir), pero un programa de direcci贸n individual nos reportar谩 informaci贸n m谩s valiosa para corregir actuaciones desmotivantes.

鉃★笍4潞 Las encuestas de satisfacci贸n, tan de moda hoy d铆a, son malinterpretadas en un alto % y peor construidas

Es un hecho que estas encuestas suelen dar una aparente seguridad de que tenemos los datos precisos para “trabajar” en la motivaci贸n de las personas. Sin embargo:

  • Muchas de esas encuestas no est谩n bien construidas. Te apuesto una ca帽a y un pincho de tortilla a que m谩s de la mitad se han hecho en un despacho preguntando “驴Que quieres que preguntemos este a帽o?”
  • En la 2陋 fase, la interpretaci贸n, doblo la apuesta a que se ha realizado en petit comit茅 con alguien agitando los brazos diciendo “驴C贸mo puede ser que esto sea cero y lo otro 10? ” o “No puede ser, esto est谩 mal, la gente siempre ha estado muy contenta con eso”. Luego se presentan los resultados m谩s adecuados (esto es , ni muy malos, pero tampoco excesivamente buenos) y listo.

Como en casi todo, no contar con aut茅nticos expertos y dejar que los dem谩s, que no saben, intervengan en el proceso, intoxica la informaci贸n hasta el l铆mite. Eso es un sesgo com煤n en RR.HH (todo el mundo sabe seleccionar, formar, dirigir, motivar…)

Por otra parte, si en la encuesta no establecemos las expectativas correctas , no contiene unos par谩metros fijos que puedan ser comparados en el futuro, y adem谩s no lleva a ninguna soluci贸n percibida como real por el trabajador, ser谩 poco m谩s que otro papel y otro excel aburrid铆simo.

Es m谩s, si tardas meses en compartir los resultados, es probable que los equipos se pregunten “驴Todav铆a estaban con eso?”

鉃★笍5潞 No hay una cultura de la prevenci贸n ante los signos de falta de compromiso

Las empresas m谩s exitosas est谩n ALERTA siempre. Desde el CEO al director de RR.HH , el responsable de talento, la directora de tal o cual, el coordinador x o y.

Esas empresas utilizan baremos concretos, desde el incremento del absentismo hasta un incremento inesperado de la rotaci贸n, y toman medidas.

Cada empresa es un mundo y ser铆a demasiado largo poner todas las iniciativas posibles (aparte de un reto imposible)

Pero si algo tienen en com煤n estos planes es que comienzan ESCUCHANDO EN DISPOSICI脫N DE AYUDA, no en plan “驴Pero qu茅 est谩 pasando aqu铆?”

Sin embargo, ser谩n las empresas mediocres las que aceptan un ratio de rotaci贸n inesperadamente elevado (como ya dijimos ante el directivo que cree que la rotaci贸n alta sirve para limpiar la empresa porque se lo ha leido a Jack Welch pensando que est谩 en General Electrics) o asumen que son “cosas que pasan, ya vendr谩n otros”

鉃★笍6潞 No tener en cuenta las 3 claves de inicio en el enganche de la plantilla

Hay muchos factores de enganche pero, para hacerlo sencillo, nos remitimos a los factores que hemos puesto al principio: relaciones, cultura y oportunidad, dado que luego podemos hacer divisiones a partir de estos factores principales

Cada persona es parte de un pu帽ado de relaciones que se conectan y desconectan a diario.

Las malas relaciones o pobres no tienen una vida 煤til generalmente larga. Y ya sabemos que la causa n潞1 ,dentro de las relaciones, por las que alguien se va es porque no aguanta a su jefe.

Pero la buena noticia es que en sentido contrario este baremo tambi茅n funciona. Piensa con honestidad cu谩ndo has sido m谩s leal a un proyecto y en el 99% de las veces la relaci贸n con tus superiores tendr谩 mucho que ver.

Esta relaci贸n se construye con muchos otros factores secundarios, qued茅monos, de momento, con la confianza (coherencia con lo que se dice y se hace, haciendo que tomemos riesgos porque confiamos en la mejora), la percepci贸n de la equidad (el equipo debe ver como su 茅xito beneficiar铆a no solo a la empresa, sino tambi茅n a cada miembro individualmente. ) y ser positivos (lo que da lugar a grupos proactivos vs reactivos AKA “arregla-marrones”)

La cultura de la empresa, de la que tanto se habla y sobre la que parece tan dif铆cil actuar, puede ser modificada con otros 3 factores secundarios (habiendo muchos mas). Pero , para empezar, ser谩n los modelos de comportamiento (la fuerza mas poderosa para crear liderazgo), la transparencia (entendida como la informaci贸n relevante y adecuada, no con abrir cajones sin sentido) y la recompensa como sin贸nimo de esfuerzo v谩lido y ejemplar (No pagamos bonus, creamos compromiso)

Y eso engancha con la oportunidad, el tercer factor que muchas veces se pierde.

Porque ser谩n los trabajadores m谩s comprometidos los que aprovechar谩n cuantas m谩s ocasiones reales de perfeccionamiento, crecimiento e integraci贸n pongamos a su alcance, y vayan m谩s all谩 de su propio puesto.

#humanosenlaoficina

Fuente : propia