Cómo el nuevo modelo de trabajo que va a revolucionar el poder del liderazgo empresarial cambiará tu vida

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El modelo de trabajo que va a cambiar el poder de manos

 

 

Nos encontramos en una confluencia interesante en la historia del trabajo. Conservamos prácticas laborales de la era industrial de los últimos doscientos años que conviven con los nuevos patrones de trabajo de la era de la información.

Las organizaciones se siguen gestionando como sistemas jerarquizados de cadena de mando en un mundo de individuos en red y emprendedores autónomos.

Algunas empresas reconocen que el mundo que las rodea está cambiando y tratan de adaptarse, pero muchas continúan como si nada hubiera sucedido.

 

Nuevos patrones de trabajo

 

 

A pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, seguimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de trabajadores.

Para la mayoría, la «norma» sigue siendo tener un empleo fijo en un emplazamiento fijo y con un horario presencial fijo.

A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un salario.

Y es más, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad económica.

Pero este modelo cada vez es más visto como poco productivo, escasamente satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario.

Hoy tenemos una generación de jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han conocido un mundo sin internet.

Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No entienden los límites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a un despacho para poder trabajar.

Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» heredado de las generaciones precedentes.

Trabajo inteligente

Ahora que salimos de una recesión mundial, los empresarios tendrán que replantearse a fondo su concepción del trabajo.

Y hacerlo con un nuevo liderazgo humano consciente de la realidad de los demás.

Un liderazgo empresarial con la valentía suficiente para reconocer y transformar.

Ello incluye un nuevo significado para conceptos como la experiencia de clientes, las técnicas de motivación laboral, el employee experience, el desarrollo profesional de carrera…

Si no, revisar de nuevo nuestras habilidades directivas actuales, las cualidades de un líder, las características de un buen líder , o enfrascarnos en los tipos de liderazgo..

…para, al final, no aprovechar las oportunidades , ni la capacidad de reconocer que necesitamos cambiar, será del todo fútil.

En el ciclo de vida de una persona empleada, ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos.

Y hablamos de ello para retener a empleados con destrezas poco comunes.

No, apliquemos la inteligencia emocional básica para ser conscientes de la realidad.

Los individuos, y cada miembro del equipo, saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero.

Así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada.

Esto es, que no sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.

María Encinas, Gerente de la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Madrid, entrevistada por Miguel Ángel Pérez Laguna, sobre el reconocimiento del talento en el nuevo liderazgo empresarial

El poder cambia de manos

Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la empresa al empleado.

Con ello le damos el poder de gestionar esa motivación laboral tan esquiva con modelos antiguos. En la era del trabajo «inteligente», los individuos son dueños de su tiempo.

Los tipos de motivación vienen ahora clasificados por el tipo de personas que quieren trabajar a nuestro lado para crecer en paralelo.

La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compañías es dejar de medir aportaciones o input (horas trabajadas).

Y, después, empezar a medir datos de rendimiento o output (consecución de objetivos).

Si la base para el reconocimiento de un trabajo es la producción real, entonces el horario y el lugar donde se realice son prácticamente irrelevantes.

Cambiar culturas

Gurús de la gestión, psicólogos ocupacionales y líderes motivacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta años . Si damos instrucciones a los individuos, se limitarán a cumplirlas.

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Si les damos responsabilidad, se sentirán motivados para ir más allá.

Atrás queda la era del «taylorismo», en la que el trabajo se reducía a sus elementos más simples y los empleos eran intrínsecamente aburridos. Al igual que la funcionalidad del departamento de recursos humanos.

Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este enfoque anticuado del trabajo, obviando los valores personales y deseos de las personas, mermando el ambiente laboral.

Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados.

Las instrucciones vienen de arriba y los de abajo las obedecen.

Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a puestos directivos.

Los que cuestionan el statu quo son marginados.

Con este estado de cosas, no debe sorprendernos que las empresas así se resistan al cambio.

El futuro ya está aquí

Hace falta un claro liderazgo desde arriba para desechar determinados procesos jerárquicos e introducir una estructura más horizontal.

Los directivos tienen que actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y delegar poder de forma activa en sus empleados.

Más allá de un liderazgo autocrático, hay miles de acciones que ya se están llevando a cabo en distintas empresas, como las siguientes:

  • Todos los empleados pueden trabajar en cualquier momento y lugar siempre que cumplan con las necesidades del negocio.
  • Los líderes deben dar ejemplo trabajando de un modo ágil.
  • El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de presencia. Todo empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados deseados y la manera de medirlos.
  • Se evaluará anualmente la capacidad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y de esta evaluación dependerá una parte variable de su salario.

Esta empresas están invirtiendo en formar a la gente en los objetivos del negocio.

Formar en cómo trabajar y colaborar de forma remota , y en gestionar y participar en equipos virtuales.

¿Cuál es la reacción directiva?

Estos nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios. Porque identificar las oportunidades de todo esto, implica una alerta roja de su existencia actual.

Hablamos de individuos que han ido escalando puestos dentro de la organización a base de largas jornadas y sacrificando sus vidas privadas en el proceso.

Esperan de sus empleados la misma dedicación y no entienden que sus prioridades sean otras. Estos mandos justifican su existencia con un equipo visible de personas que trabajan para ellos y un abultado presupuesto para nóminas.

Sugerir que ese mismo trabajo podría hacerlo un pequeño grupo de colaboradores externos o personas trabajando desde sus casas constituye una amenaza directa a su posición.

Para estos mandos, su trabajo consiste en controlar a sus empleados, asignándoles tareas y enseñándoles a llevarlas a cabo.

Vigilan el cumplimento de las normas de la empresa y se aseguran de que se siguen los procedimientos correctos.

En aras del «trabajo de calidad», insisten en el modelo estándar, que garantiza consistencia. Recompensan a los que dedican un esfuerzo extra, son leales a la empresa y no cuestionan demasiado el sistema existente.

El éxito en el siglo xxi dependerá de que los directivos estén dispuestos a hacer exactamente lo contrario.

Tendrán que dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad.

Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conveniente.

Expresarán con claridad los resultados que esperan, pero no intentarán imponer una metodología detallada para obtenerlos.

Recompensarán nuevas ideas creativas que cuestionen las prácticas establecidas.

Es el momento , de nuevo, de reaccionar y accionar. Sin más.

☑Información sobre cómo generar nuevas estrategias de liderazgo, motivación y bienestar en la web de nuestro speaker Miguel Ángel Pérez Laguna

Fuentes: A. Maitland y P. Thomson, Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work, Basingstoke, Palgrave Macmillan