Las 4 reglas para gestionar “personas imposibles”馃

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“Persona imposible” es algo que escuchamos de vez en cuando

Muchas veces hablamos de personas que realizan conductas inapropiadas o personas que generan fricciones con frecuencia.

Obviamente es una expresi贸n exagerada, pero es sencillo entender el concepto.

Ah铆 van unas claves con las que quiz谩s te identifiques a la hora de enfrentarte a este tipo de situaciones.

Y , confi茅salo, t煤 tambi茅n puedes ser “imposible” !

聽Nunca te dejes llevar por la tentaci贸n de la etiqueta

As铆 es. Hemos hablado muchas veces de ese liderazgo tan poco efectivo que existe en muchas empresas.聽Es la t茅cnica del “Etiquetado y Env铆o”

.聽Etiquetamos a la persona como problematica y nos encargamos de que los dem谩s tengan la misma percepci贸n (voluntaria o involuntariamente) por el simple hecho de que no nos gusta.

Aqu铆 tenemos una causa de ese mal end茅mico que es la fuga de talento.聽

Creer que las personas son “dif铆ciles” porque quiz谩s tienen m谩s talento que nosotros, son m谩s proactivas, proponen, arriesgan, comunican su visi贸n… pero no porque est茅n causando problemas reales en un equipo.

Ese etiquetado funciona de manera fulminante en RR.HH.

Porque, una vez la etiqueta se extiende (la fase del env铆o), la persona “problem谩tica” arrastra esa fama聽incidiendo en c贸mo los dem谩s van a comportarse con ella.

Recuerdo en mi primer trabajo, como coordinador de una escuela de formaci贸n privada, comet铆 el error de “etiquetar y enviar” a un chico joven que colaboraba conmigo en la generaci贸n de contenidos.

Y lo hac铆a porque, sinceramente,聽me parec铆a un pe帽azo todo lo que me comentaba,聽sus observaciones no ten铆an sentido para mi, todo era tan t茅cnico, tan escasamente emp谩tico, siempre con la sensaci贸n de que trataba de apabullarme m谩s que ayudarme.

As铆 que ZAS!聽Le encasquet茅 la etiqueta de “pesado inconformista que nunca le gusta nada ni habla claramente”, no lo hice con malicia (m谩s bien sin pensar) ni me molest茅 en ser discreto y eso tuvo un efecto demoledor.

Que gran error por mi parte. Pero no me di cuenta hasta que el da帽o estaba hecho.

Aunque la historia acaba bien.

Porque este chico , en mi siguiente trabajo como gerente (y algo m谩s experimentado), logr茅 que fuera contratado como programador en una gran empresa del sector IT . Ahora es un jefe de equipo bien valorado y remunerado.

Podemos clasificar los problemas por tipolog铆as de personas dif铆ciles, pero para elaborar una estrategia聽, sin etiquetarlas socialmente con el fin de “anular” su efecto

Asumir que las “personas imposibles” deben ser parte del mundo

Como en el mundo tiene que haber de todo, el tener una “persona imposible” es parte del trato. Aunque me cueste motivaci贸n, productividad, y dolores de cabeza

A los verdaderos l铆deres se les juzga, entre otras cosas, por lidiar con situaciones dif铆ciles,聽no por llevar la balsa cuando va todo como la seda.

Y que , adem谩s, sean capaces de generar emociones positivas en el proceso.

Pero ponemos excusas como “ahora no tengo tiempo de ocuparme de eso”, “no es para tanto, he visto cosas peores”, “el incidente ya pas贸”…

驴Pero hay algo m谩s importante que la motivaci贸n y productividad del equipo?驴Que todos podamos trabajar bien, a gusto, reconfortados y auto-motivados?

No importa cu谩l sea tu puesto, con mayor o menor responsabilidad.

Act煤a. Con estrategia, sin dramatismo ni 谩nimo destructor, porque ma帽ana podr铆as ser t煤 esa “persona imposible”.

Pero no te quedes mirando cu谩l oveja perdida la injusticia del mundo sin mover un dedo.

El proceso de transformaci贸n de una conducta requiere que des pasos estrat茅gicos, y no ir con la escopeta cargada

Primero necesitas observar con calma.

Cuando veas una conducta dif铆cil, no te precipites, porque puedes observar una conducta aparentemente inadecuada y juzgar sin conocer el contexto.

Necesitas informaci贸n de la persona, pero tambi茅n de su entorno, y de su rendimiento, m谩s all谩 de las conductas observables.

Pero no despiertes rumores creando globos sonda en el entorno. Porque lo empeorar谩s.

Despu茅s necesitas el contacto con estrategia (veras algunas en la siguiente pista)

Esto es,聽no poniendo en la mesa directamente la cuesti贸n, porque s贸lo lograras que la persona se ponga a la defensiva o se distancie. Los encuentros de reconducci贸n deben partir (y terminar) en un tono distendido.

Debes planificarlo y no hacer una dram谩tica llamada de “ven aqu铆”

Si s贸lo buscas sorprender, pillar a las personas, dar el primer paso de manera dominante, har谩s un flaco favor al ambiente laboral. No es cuesti贸n de SUSTO o MUERTE

Veamos un ejemplo de una conducta , quiz谩s no muy adecuada , pero ni de lejos como para hacer lo que hizo este se帽or.

Todav铆a recuerdo como un CEO (bastante altivo y, desafortunadamente, habiendo asumido un papel que le divert铆a bastante, el de sorprenderte)聽fue persiguiendo a una pobre becaria desde la recepci贸n hasta el 2潞 piso聽porque hab铆a saludado con demasiada rapidez a la persona que estaba en recepci贸n.

驴El resultado?

Claro que todo est谩bamos de acuerdo en que hay que saludar cort茅smente cuando entras en cualquier sitio, pero eso no justifica que, delante de todo el departamento, le lances una perorata sobre la buena educaci贸n.

Con eso no se logr贸 advertir sobre un peque帽o error (que nos puede pasar a todos con prisas) sino que se hizo hincapi茅 en que hab铆a un se帽or dispuesto a perseguirte para decirte una cosa obvia.

驴Qui茅n es la persona imposible?

Pensar que todas las “personas imposibles” son iguales y se gestionan con los mismos mensajes

Esto es la misma clase de tonter铆a del que piensa que a todo el mundo se le motiva de igual forma.

Porque un empleado/compa帽ero/colaborador/lo que sea, puede ser “imposible” de muchas maneras (o mejor dicho, podemos serlo todos en alg煤n momento).

Pero no pienses en las personas que te vienen a la cabeza, sino en tu propia conducta, que es mucho m谩s sano.

Porque podr铆amos hablar de las personas que intimidan al equipo, las dram谩ticas que provocan angustia sistem谩tica ante las dificultades, las solitarias que dificultan la comunicaci贸n fluida, las “estrategas” de la conspiraci贸n que trabajan “en paralelo”…

Pero esas etiquetas ser谩n da帽inas como nos dediquemos a quedarnos en la clave n潞1, esto es, etiquetado y env铆o.

Todos podemos ser esa persona imposible en alg煤n momento. Pero ya sabes que s贸lo es una expresi贸n que revela un problema.

Lo inteligente es gestionarlo con estrategia , sin dejar que un equipo de talento sea otra muestra de que no hemos querido enfrentarnos a las dificultades. Y as铆 concentrarnos en superar objetivos, no en hacer un mero checklist de tareas.